Is er een personeelstekort of doen we personeel te kort?

Lees verder
Geplaatst op in

De krantenkoppen staan vol met artikelen over het extreme personeelstekort en het aantal vacatures zijn nog nooit zo hoog geweest als nu. Sommige organisaties moeten zelfs hun deuren sluiten omdat ze geen mensen hebben om het werk uit te voeren. Kortom: er heerst een schreeuwend personeelstekort. Het lijkt of we nu pas door hebben hoe serieus dit probleem is. Toch was deze trend al jaren zichtbaar en werd er in het verleden al gewaarschuwd dat werkgevers de komende jaren moeite zouden hebben om genoeg mensen te vinden (NOS, 2017).

Het grote verschil in aandacht is dat het personeelstekort nu ook voel- en zichtbaar is in ons dagdagelijkse leven: geen machinisten bij NS, kinderen die een dag minder naar school kunnen, gesloten horeca en gemiste of geannuleerde vluchten op Schiphol. Zijn de mensen dan op, omdat er letterlijk te weinig mensen zijn om het werk te doen? Of zijn de mensen óp, omdat ze moe gestreden zijn en maar beperkt inzetbaar door de hoge uitval? De vraag rijst dus; hebben we capaciteitsproblemen wegens een tekort aan mensen of hebben we onze mensen tekort gedaan?

Een nieuw perspectief 

Het antwoord op deze vraag is niet eenduidig. Het personeelstekort wordt traditioneel ⎯ o.a. door het kabinet ⎯ aangevlogen door te zoeken naar een betere match tussen vraag en aanbod van arbeid, het vergroten van het aanbod van arbeid en het verminderen van de vraag naar arbeid. Het kabinet heeft recentelijk een nadrukkelijke oproep aan werkgevers én werknemers gedaan om zich extra in te zetten. Werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om meer uren per week te werken, zodat het aanbod van werk groter wordt. Aan de vraagkant wil het kabinet investeren in innovaties en technologisering, maar ironisch genoeg leiden deze ingrepen over het algemeen tot meer werk. Voor innovatie zijn er bijvoorbeeld extra ICT’ers nodig en nieuw beleid pakt alleen uit als er voldoende mensen bij de uitvoeringsorganisaties werken. Kortom: de oplossing is zo eenvoudig nog niet. Mogelijk is het capaciteitsprobleem gebaat bij een perspectief dat buiten de gebaande paden treedt.

Verlaag de vraag

Het kabinet waarschuwt er al voor in hun communicatie uitingen. Als de personeelstekorten niet opgelost kunnen worden, gaat het aan onze brede welvaart en verdienvermogen knagen. Laat de oplossing nu net in het probleem liggen. Onze (materiële) welvaart is de afgelopen decennia sterk toegenomen. Iemand uit 1973, heeft bijvoorbeeld als een verdubbeling in het nationale inkomen per inwoner meegemaakt (Ministerie van Financiën, 2020). Met deze inkomensstijging hebben mensen steeds meer toegang gekregen tot moderne handigheidjes: van de was niet meer met de hand te hoeven doen tot in 10 minuten je boodschappen thuisbezorgd krijgen. We kunnen ons leven bijna niet meer voorstellen zonder deze luxe en misschien zijn we ons ook niet bewust wat we van andere mensen vragen door ons eigen consumentengedrag. Het lijkt zo eenvoudig, met één druk op de knop heb je die bestelling gedaan bij de flits bezorger, maar daar stopt het niet. Daar begint het juist pas. De app waarmee je de bestelling doet moet gebouwd worden door een ontwikkelaar, mensen moeten de bestelling samenstellen, iemand moet op de fiets springen om zo snel mogelijk naar je toe te komen en dit hele proces moet ook gecoördineerd worden door iemand. Je leest het al: er zijn meerdere mensen betrokken bij deze ene druk op de knop. Mensen die ook ergens anders ingezet zouden kunnen worden wanneer je zelf even naar de supermarkt zou lopen. Mensen die ook voor de klas zouden kunnen staan of zouden kunnen helpen met het verduurzamen van huizen. Het is maar net wat wij zelf belangrijker vinden als consument: een gezonde en duurzame maatschappij of je boodschappen snel thuisbezorgd krijgen…

Wees creatief

Organisaties en medewerkers weten elkaar op dit moment nog niet goed genoeg te vinden. Er is een grote groep aan mensen die staan te trappelen om aan de slag te gaan en toch worden ze nog niet volledig of helemaal niet ingezet. In het tweede kwartaal van 2023 bestond het onbenut arbeidspotentieel uit ruim 1,2 miljoen mensen (CBS, 2023). Deze groep bestaat uit mensen die recent naar werk hebben gezocht, per direct beschikbaar zijn of meer uur willen werken, maar toch lukt dit niet door een mismatch op de arbeidsmarkt. De organisatie en medewerker kunnen elkaar bijvoorbeeld niet vinden in de eisen over opleiding, startdatum of arbeidsvoorwaarden. Deze mismatch is ook zichtbaar onder mensen die al werken, maar meer uren willen werken. Dit kan o.a. komen doordat de medewerker de wens zelf niet aankaart of de werkgever het niet kan bieden. 

Wat als beide partijen hier nou eens met een andere bril naar kijken? Misschien kan iemand wel ondersteunen bij een andere afdeling door intern opgeleid te worden, een nevenfunctie bekleden of organisatie overstijgend aan de slag? Wat als mensen zich niet exclusief aan één organisatie committeren en organisaties het makkelijker voor hun medewerkers maken om ook bij een andere organisatie aan de slag te gaan? Door middel van deze constructie, kunnen mensen zich op een nieuwe manier ontwikkelen en zo meer waarde toevoegen voor zichzelf en de maatschappij. Het vergt wel wat creativiteit en aanpassingsvermogen van de medewerker en organisatie. Zo moet de organisatie duidelijke afspraken maken met de medewerker en een op maat gemaakte structuur ontwikkelen. Daarnaast lijkt dit wellicht een paradoxale interventie voor het oplossen van het personeelstekort, omdat je juist capaciteit lijkt te verliezen. Toch win je hierdoor veel capaciteit doordat mensen niet volledig uitstromen om naar een andere uitdaging te zoeken. Daarnaast komen er ook medewerkers naar jouw organisatie vanuit andere organisaties. Van de medewerker wordt evenzeer een verhoogde inzet verwacht: je moet zaken uitzoeken omtrent wet- en regelgeving en het vergt natuurlijk meer planning. Samengevat betekent dit dat werk meer aangepast moet worden op de mens in plaats van andersom. Mensen moeten zich bewust worden van de onconventionele ontwikkelmogelijkheden en de positieve impact die ze hier mee kunnen maken op de samenleving door bijvoorbeeld een nachtshift in de kroeg te combineren met een nachtshift in het ziekenhuis. Zo kunnen we mismatches voorkomen en een arbeidspotentieel van 1,1 miljoen mensen benutten.

Koester de mens

Vacatures uitzetten, regelmatig naar beurzen toe of een grote smak geld uitgeven aan een employer branding campagne; allemaal om nieuw talent jouw organisatie binnen te krijgen. Je zult hier ongetwijfeld wat nieuwe mensen mee werven, maar alle tijd die je hieraan besteedt, steek je niet in de organisatie: de mensen die je al hebt (je meest waardevolle kapitaal). Investeer dus liever in het verhogen van het welbevinden van de mensen in je organisatie, zodat mensen zich goed voelen in de organisatie. Goed voelen, omdat mensen zich gewaardeerd en erkend voelen in hun werk. Goed voelen, omdat ze eerlijk behandeld en betaald worden. Goed voelen, omdat ze zich thuis voelen binnen de organisatie en het team. Goed voelen, omdat ze zichzelf kunnen zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen. Goed voelen, omdat ze doen wat ze leuk vinden en waar je goed in bent. Etc. etc. etc. Hier moet de focus op liggen en hier moet je in investeren, want als mensen zich goed voelen, presteren ze beter (Nolost, 2021). Hoe beter mensen zich voelen in de organisatie, hoe groter de inzetbaarheid wordt, wat de werkcapaciteit enorm vergroot! Hierdoor zijn er  voldoende mensen om het werk te kunnen voldoen en deze mensen zijn ook nog eens automatisch ambassadeur voor de organisatie. Zo werkt werk pas echt goed!

Zorg voor sociale loyaliteit 

Het klinkt bijna te logisch voor woorden; het hebben van mensenkennis en mensenkunde is noodzakelijk als je mensen aanstuurt. Verantwoordelijk zijn voor een groep mensen betekent dus dat je deze verantwoordelijkheid ook voelt en er naar handelt. De conclusie uit onderzoeken op dit thema is dat we geen tekort aan mensen hebben, maar een tekort aan empathie, aandacht en tijd voor mensen. De schaarste zit hem dus in persoonlijke verbinding en vertrouwen. Maar liefst 88% van de mensen is gevoelig om de organisatie te verlaten door de relatie met de leidinggevende en bijna 100% van de productiviteit en prestaties van mensen wordt beïnvloed door deze band. Kortom, sociale loyaliteit is de belangrijkste fundering van cultuur en leiderschap en daarmee van het bedrijfsresultaat, op korte en bovenal op de lange termijn. Het is dus de hoogste tijd voor sociale loyaliteit. Met daarbij de focus op de psychologische en relationele betrokkenheid tussen leiders en medewerkers.

De slotsom

Wanneer we de balans opmaken, kunnen we concluderen dat het gros van de organisaties hun personeel structureel tekort heeft gedaan en dat de mate van personeelstekort hierdoor in grote mate te verklaren is. Hoe kan het anders dat een organisatie als Coolblue ⎯ die bekend staat om haar mensgerichte cultuur ⎯ met minder personeelstekort kampt dan haar concurrenten? Uiteindelijk houdt alles verband met elkaar en gaat het over de keuzes die we met elkaar maken over hoe we het werk inrichten. We denken nog te vaak in de gebaande paden in plaats van creatieve en moderne mogelijkheden. En de kunst is om ook goed na te denken van de consequenties van directe interventies. Je kunt parttimers in de zorg bijvoorbeeld wel vragen om meer te gaan werken of bij te springen in een sector waar de nood hoog is, maar waar brengen zij hun kinderen heen als er ook niet genoeg mensen zijn in de kinderopvang? We moeten terug gaan naar de basis en daar keuzes in maken: wat vinden we echt belangrijk in onze samenleving en waar wordt de schaarse mens ingezet? Hebben we al die luxe om ons heen wel nodig of vinden we het eigenlijk toch belangrijker dat kinderen een juf of meester hebben en naar school kunnen. Een andere belangrijke kans ligt in het beter aanpassen van werk op de mens en de vindingrijkheid van de medewerker. De bal ligt bij ons. Nu zijn zowel organisaties als het individu aan zet!

 

Literatuurlijst
Deel dit bericht
Sandra van Overveld